笔者曾在山东大学听过一场管理学术报告。报告人是被誉为“将西方管理理念中国化”并荣获亚洲职业咨询师协会颁发的“亚洲最优秀的咨询师”称号的著名战略管理专家、香港管理科学研究院院长、盛世愿景管理顾问有限公司董事长林健安先生。报告的内容是：企业转型期的管理。林先生认为，一个长寿企业的生存过程大体分为创业期、发展期、成熟期和昌盛期四个阶段，每从一个较低阶段向较高阶段发展变化时，企业就要度过一个转型期，这种转型期便依次为发展转型期、成熟转型期和昌盛转型期。依据林先生的观点来审视中国的企业特别是中国的民营企业，笔者认为绝大多数正处于发展转型期。所以，笔者借鉴林先生的观点，结合民营企业、创业企业的发展实际，把发展转型期的问题单独挑出来谈一谈，以期对创业者朋友们有所帮助。

一、正确认识民营企业的转型期

如同人的生命过程中有婴幼儿期、少年期、青年期、壮年期和老年期一样，企业生命过程中也有不同的时期、阶段，可以划分为创业期、发展期、成熟期和昌盛期，当然也可以作另外的划分。企业转型就是从前一个阶段向后一个阶段的过渡，由一种生存方式和生存状态发展变化为另一种生存方式和生存状态。这中间，企业各种生产要素既有量的增加，如员工数量、机器设备、资产规模等都会有所增加；更有质的变化，如老板和员工由于素质的提高而面貌一新了，机器设备在科学技术的武装下升级换代了，资产结构也体现出知识经济时代的特点了，等等。

那么，企业的这种转型和发展变化是怎么来的？毫无疑问，是在发现问题和解决问题的过程中来的，发现问题和解决问题就是企业转型的本质。在企业的生存过程中，总会遇到这样那样的问题，问题就是企业发展的阻力和困难。问题就象细菌一样，没有发现它和消灭它，它就会在生命体内滋生蔓延，以至使生命体失去生命。所以，一个真正优秀的企业，不一定是那些一时做得很大很强的企业，而是那些能够及时发现问题和解决问题的企业，也就是对企业转型能够作出最积极反映的企业。

我们所见过的民营企业，相当多的对问题不能作出积极的反映。本来问题早就在企业里存在着、滋生着、蔓延着，我们的老板却无所察觉，当然就无动于衷了。当问题成堆，严重困扰着老板和企业腿脚、再也挪不动前进的步子的时候，于是便陷入了苦苦地挣扎之中。经过一番挣扎之后，有的企业死亡了，有的企业活过来了，这些活过来的企业当然就解决了问题，实现了转型，进入了新的成长阶段。然而，这种对待问题的态度是消极的，这种企业的成长是被动式的成长。与此相反，我们也见过另外一些民营企业，总是积极主动地去发现问题和解决问题，常常在萌芽状态就把问题给解决了，从而使企业顺利实现了转型。当然，这种企业的成长就是主动式的成长。林健安先生说得好：被动成长是企业牵着企业家的鼻子走，主动成长是企业家牵着企业的鼻子走。

企业转型为什么会有被动和主动的区别呢？根子就在于企业是否具有发展的共同愿景上。共同愿景就是一个组织中全体成员衷心共有的目标、价值观和使命感，是全体成员个人愿景的整合，它在企业发展中持续不断地起着鼓舞人心、凝聚力量的作用。共同愿景首先是个目标，但必须是员工所愿望的那种目标或者说远景。在一个民营企业里，如果形成了共同愿景，老板和员工对企业的未来目标、当前所处的阶段以及将要进入什么阶段心里都很清楚，那么，大家一定会主动地发现问题和解决问题；而且对企业发展的未来还具有预见性，知道下一步可能会出现什么问题，当问题出现时能够从容不迫地加以解决，相当多的企业常常会把问题消灭在萌芽状态。这样的企业，当然是主动成长型的企业。相反，如果企业没有愿景，没有目标，既不知道企业当前所处的阶段，更不知道下一步会发展成什么样子，那么，这样的企业不仅没有预见性，而且问题早已摆在那儿也发现不了，直到问题成堆才不得不动手解决。这种状况不改变，企业将永远是被动成长型的，直至死亡。

我们民营企业的老板，一定要引领自己的企业主动成长，要善于当企业的“保健大夫”，使企业尽量不生病至少不生大病，在任何情况下包括在发展转型期都能主动成长、健康成长。

二、如何判断企业处于发展转型期

人生不同时期的划分比较简单，用“年龄”这个指标衡量一下就行了，而企业不同时期的划分则没有这么简单。不能凭企业的规模如总资产或者营业额达到多少，就断定企业进入了什么时期，这是不科学的。我们常听一些民营企业家说要进行“二次创业”，他们凭什么提出这个概念？凭感觉。在企业经过一定时期的发展之后，感觉到企业里有许多问题困扰着自己，不进行“二次创业”企业就难以发展了。这里所说的“二次创业”，准确地说就是发展转型。如果我们问一问这些民营企业家“感觉” 到了些什么？或者我们到这些企业里去看一看有些什么状况？可以说，这些民营企业家所感觉到的东西或者我们所看到的状况，就是判断这些企业处于发展转型期的依据。

那么，处于发展转型期的企业究竟有些什么现象呢？我们不妨罗列一些供民营企业家朋友们参考。在这样的企业里，管理人员时间不够用，甚至连学习的时间也没有；管理者东奔西忙，太多的时间用在“救火”上；管理者不晓得自己的工作职责，忙了不少不该自己忙的事情；员工对企业发展方向不了解，不知道工作的意义；缺少称职的管理人员，现岗位上的管理人员虽然不称职但自以为不错；很多人不愿开会，觉得开会是个浪费；虽然计划制定了，但没有多少人认真执行；员工缺乏安全感，没有内动力；销售额虽然增长了，但利润却没有增长；企业家的思维和风格开始不适应，原来的那些“招数” 不灵了；管理者时常急噪，变得不怎么耐心了；管理者事必躬亲，工作时间超长；急需人才又找不到人才，现有人才还光想跳槽；等等。在一个企业里，如果这些现象都存在或者大部分存在，那就可以断定这个企业已经处于发展转型期了。

企业发展转型期存在的所有这些问题交织在一起，必然出现领导危机。这个时候，真正意义上的“领导”实际上是空缺的，因为领导已经错位了，已经不干或者不能干领导的事了；企业的各种组织结构已经混乱了，因为组织结构不能真正履行自己应当履行的职责了；企业从上到下弥漫着浮躁、急噪的空气，因为老板和员工全方位失去耐心了。在有的企业里，问题严重到如同刮起了黑色的旋风，把企业搅得天昏地暗。这种企业，已经不单单是个转型的问题了，而是应当在危机管理中实现转型！

三、发展转型期的管理应注意什么

当我们已经判定自己的企业进入了发展转型期的时候，企业管理就不能按部就班地进行了，就应当在特殊时期实行特殊的管理。那么，这时候的企业管理应当注意些什么呢？我们认为：

第一，要对企业里的问题进行认真梳理并抓住关键性问题。企业进入发展转型期，意味着企业里的问题和矛盾比较多，而且往往互相交织，令人头昏脑涨。这个时候，最要紧的事情就是企业领导者要保持清醒的头脑，把所有问题和矛盾梳理清楚，逐条列出，并一一进行分析，从中找出几对关键性的矛盾。民营企业家们必须正视的问题是，任何企业这个时候的主要矛盾无一例外地都是企业主要领导人的素质与企业发展实际不相适应的矛盾。企业老板作为企业的主要领导人，只有真心实意地承认这一点，才能诚诚恳恳地进行自我剖析，认真听取员工的意见和建议，从而带领部下把企业的问题和矛盾梳理清楚并抓住关键性的问题。相反，如果老板不从自身找问题，而是把问题和矛盾往别人身上推，其结果必然是乱上加乱，不仅难以顺利实现企业的发展转型，而且很有可能得罪了员工进而把企业搞垮。在这个问题上，老板们切不可掉以轻心！

第二，要与员工、经销商一起建立共同愿景。无论老板、员工、经销商，还是其他合作伙伴，最可怕的莫过于失去目标。没有了目标，不知道往哪里走，动力何来？没有动力，企业指望什么实现发展转型？可以说，建立了共同愿景，就等于给企业树立起一座灯塔，它能照亮人们前进的道路。要知道，共同愿景的关键是“共同”二个字，就是老板一定要与员工、经销商以及其他合作伙伴共同形成企业的发展目标，从而使企业的所有利益相关者都树立起信心，都能够与老板同甘共苦、同舟共济。只要有了这一点，企业的问题和困难再多也不怎么可怕了，一般是能够引领企业走出困境、进入坦途的。然而，不少企业领导者并不怎么明白这个道理，而是把自己孤立于员工、经销商以及其他合作伙伴之外，自己提出个目标让大家执行，这样一般是执行不下去的。道理很简单，因为你的目标没有变成企业的愿景。还应当看到，愿景不单是一个目标，而应当是一个目标系列，长期的、中期的和短期的，年度的、半年的、季度的以至于月份的，都要有。这样，大家就可以干着当前的，想着今后的，明明白白地干，信心百倍地奔。

第三，要勇于变革企业的管理模式。在民营企业的创业期里，所采取的管理模式一般是经验管理，也就是靠老板的经验进行管理，大事小事都靠老板定夺。不管老板的决定是否正确，下属都得无条件地执行，企业的命运就掌握在老板一个人手里。当企业进入发展期的时候，企业规模扩大了，员工增加了，业务复杂了，老板的经验越来越显得暗淡无光了。这个时候，企业就不是靠经验管理而是靠制度管理了。所谓企业的发展转型，从一定意义上说就是管理模式的转型，就是从经验管理向制度管理的转型。这种转型，就是企业管理的变革，说得重一点就是管理革命。无论是变革还是革命，都是围绕着建立健全管理制度进行的。建立健全管理制度的过程，就是管理变革或者管理革命的过程，这个过程往往是充满痛苦的。比如领导方式的转型，要由过去那种老板个人领导变成团队领导，要形成团队领导的制度，这时候老板的权利受到了制约，心里能轻松愉快吗？比如产权结构的变革，要对各种生产要素进行股权配置，将原本属于家族成员的资产拿出一部分来配置给有知识、懂技术、会管理的家族外成员，家族成员能痛痛快快地接受吗？再比如企业文化建设，要用新的价值观念取代旧的价值观念，用开放的文化取代封闭的文化，那些老员工能够顺顺当当地承受吗？更令人难以接受的是组织机构的变革，要把老板的七大姑八大姨手中的权利让出来，谈何容易！但是，不管多么困难，这一关是一定要过的。这就要求我们的民营企业家们放开视野、提高境界，勇于用自己痛苦的代价换来企业的新生。

当企业完成了发展转型之后，就由创业期进入了发展期。经过一个时期的发展，企业又会从发展期向成熟期过渡，经历一个成熟转型期。再往后，还要经历一个昌盛转型期。企业经过这三次转型便会发生三次质变、实现三次飞跃，从而进入一个较高的境界。这时候的企业管理，已经从制度管理升华为文化管理了。

至于如何认识、建构和实施企业文化管理，已超出本文论述的范围，此不赘述。

相关链接1：

企业文化管理——西方企业管理理论中的X理论、Y理论、超Y理论、Z理论的出现，带来企业意识形态的革命，促进以人为本管理理论的新发展。其发展路径为：不见人——忽视人——重视人——发展人，经济人——社会人——自我实现的人。在发展变化中，会带来价值体系（企业哲学、经营观念信条、企业目标）、行为体系（组织环境、结构、战略、规划、习惯、惯例）和经营作风（厂风、组织风尚、传统、行为规范、行为能力）等的有机结合和理性提升。沿着这种路径走下去，到了一定阶段，企业便进入文化管理的境界了。

相关链接2：

卓越企业文化建设四原则——兰德公司花20多年跟踪3500家世界大公司，其中百年不衰企业的共同特点是：不再以追求利润为唯一目标，而有超越利润的社会目标。这些企业，普遍遵循四原则：第一，人的价值高于物的价值。第二，共同价值高于个人价值。第三，社会价值高于利润价值。第四，用户价值高于生产价值。

相关链接3：

成功企业的文化——企业文化体现企业核心价值观念，是全体员工忠心认同和共有的价值观念，它规定人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西，而且还在员工的新老交替中具有延缓性和保持性。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工忠心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够保持企业经营业绩的不断提高、一个能够积极推动组织变革和发展的企业文化。应能正确地回答六个核心问题：一是如何看待顾客；二是如何看待员工；三是如何思考和定义竞争；四是如何考虑对社会和环境的责任；五是如何考虑合作与竞争；六是如何认识成本和利润等。（本网通讯员）