实行行业专业化好还是多元化好？对于创业者来说，创办企业几年之后，在这个问题上就常常遇到困惑，而且这种困惑还常常伴随创业全过程。这是个比较普遍的问题，值得关注。本文试图直面它，讲清一些笔者认为应当讲清的道理，尽量帮助创业者正确对待这种困惑，尽快走出这种困惑。

一、专业化与多元化的辨证思考

多年来，人们一直在思考这么个管理命题：鸡蛋究竟放在一个篮子里好还是放在多个篮子里好？倡导专业化的人们说，鸡蛋放在一个篮子里，两手小心翼翼地捧着，很安全；如果把鸡蛋放在多个篮子里，手上提的、肩上挂的、头上顶的都是篮子，反而很不安全。就是说，主张企业搞专业化，不要搞多元化。而倡导多元化的人们则说，还是把鸡蛋放在两个乃至更多个篮子里好，万一某个篮子里的鸡蛋摔坏了，其他篮子里的鸡蛋还好好的呢，损失不就小了嘛。这里说的是企业搞多元化好，搞专业化不好。公说公有理，婆说婆有理，究竟哪个有理？我们认为，各执一词都没理，理就在那个老哲学命题上，即具体问题具体分析。运用马克思主义这个“活的灵魂”来给民营企业号号脉，进行一番辨证思考，需要讲清这么几层理：

第一层理，企业专业化的根基扎得越深越好。不管什么样的企业，大企业也好，小企业也好，老企业也好，新企业也好，都需要专业化。就是说，你这个企业所从事的行业、所生产经营的产品，在一般情况下，科技含量越高、质量越好、价格越廉，市场需求就越大，企业的竞争力就越强。不断提高科技含量和产品质量，不断推出新品种和物美价廉的品种，加上一定的营销手段，市场份额必然会不断扩大，企业竞争力必然会不断增强，这就是走的企业专业化之路。沿着这条路子走下去，企业专业化的根基就会越扎越深，企业的发展前景就会越来越好。然而在现实中，我们很多企业缺乏这种专业化的观念和追求，满足于一般化生产经营，觉得能挣到钱就行了。其实，这种稀里糊涂挣钱、稀里糊涂办企业的做法是很难长久的，许多企业都是在这种稀里糊涂中垮台的。这种企业，虽然一时能挣到钱，甚至能挣到超额利润，但由于忽视提高专业化水平，其利润空间必然会越来越小，在走下坡路中直至倒闭完事。我们常说的“你无我有”、“你有我优”、“你优我新”，就是专业化的三种境界，那些做强做大了的企业，无一不是在这条道路上勇往直前、在对三种境界的追求中一直领先于其他企业的，哪怕只领先半步。

第二层理，企业发展中不能排斥多元化。企业发展到一定程度，兜里有了剩余资金了，原来所从事的行业没有多大利润空间了，或者环境条件发生变化了，或者企业有能力实行多元化了，而且实行多元化之后企业生存发展的空间更大了，在这种时候，我们为什么要拒绝多元化呢？当条件成熟时，应该实行多元化时，我们非但不能排斥、不能拒绝，而且要积极主动地去迎接、去争取。只有这样，企业才能生存得更好、发展得更好，才能一步一步地做强、做大。纵观国内外那些大型、特大型企业，有几个没有实行多元化的？一般说来，要把企业做强做大就很难离开多元化。那么，怎么走出多元化这一步呢？迈开这一步有三种办法：一是在企业原来所从事行业的基础上，向上、向下延伸产业链条，实现行业内的多元化。比如你的企业是搞食品加工的，向上可以延伸到种植、养殖，向下可以延伸到深加工及出口贸易等，从而拉长产业链条，实现行业内多元化。这种多元化，比较容易实行，成功率也最大，企业家首先应当关注并积极实行。二是相近行业的多元化，即虽然不是企业所从事的原行业，但与原行业相关相近。比如搞食品加工的企业，同时发展与它密切相关、相近的象包装、装潢等行业，就属于这一类多元化。这种多元化，比较上一类多元化实行起来虽然难度大一些，但成功率也比较大。风险最大、最难以实行、成功率最小的多元化方式，就是跨行业多元化。据有关资料透露，实行这种多元化的企业，其成功率仅为8%，而且实行多元化之后，一半以上的企业还会将已经兼并了的企业再卖出去。由于企业新进入的行业与原来所从事的行业毫不相干，完全是一个新领域，已有的企业资源几乎没有多大利用价值，所以一切都要从头再来。实行这种多元化，一定要慎之又慎。在这上头吃亏的，实在是太多了。美国一家公司曾经作过一个调查：世界上每倒闭1000家企业，约800家是因为决策失误，其中650家是因为实行多元化不慎造成的。可见，对于多元化，我们采取的态度应当是，既要积极主动，又不能茫然冒进。

第三层理，专业化与多元化对立统一于企业发展中。在企业发展进程中，既要重视专业化，又要重视多元化。在企业创立之初，不一定要搞多元化，但一定要搞专业化；企业发展到一定程度时，多元化就是难以避免的了。有人说，小企业靠专业化，大企业靠多元化，这话有一定的道理，但不完全对。小企业靠专业化，这是对的，大企业就不靠专业化了吗？未必。对于大企业来说，它的大即量的扩大、规模的扩张，很大程度上是靠多元化，然而实行多元化之后，如果忽视专业化即质的提高，这种大很可能是“浮肿”，有的企业看上去是个庞然大物，实际上已经病入膏肓。所以，多元化中的每一元，都要讲究专业化，要“化”到在这个“元”里具有比较优势和具有较强的市场竞争力，这种多元化就是优势多元化。只有这样，企业才是健康的，不仅是大了，而且是强了。在一个多元化企业里，一般会有一个或者几个主业，对于主业则更要强调专业化，专业化水平一定要更高。我们认为，从总体上说，专业化与多元化相比，专业化是基础，是第一位的，把企业做强，主要靠专业化；但是，专业化水平无论多么高，如果离开了多元化，充其量也只能把企业办得“小而强”，做大几乎是不可能的。专业化与多元化既有区别性又有同一性，各有各的用途，在不同的时间、地点和条件下应当采取不同的选择。比如欧美国家，那里的市场经济非常成熟，市场竞争十分激烈，你不搞专业化就没有市场、没有规模，而没有市场、没有规模的企业哪有能力搞多元化？所以，他们比较侧重专业化；在亚洲尤其在我国就不同了，这里市场经济还远远没有成熟，竞争的激烈程度还远远达不到欧美国家的水平，专业化水平低一点也能挣到钱，所以走多元化的路子就相对容易些。但是，不管在什么时间、地点和条件下，专业化与多元化都是对立统一于企业的发展之中的。

认清这些道理，我们似乎可以得出结论了。只要运用得法，专业化好，多元化也好；固守专业化而拒绝多元化不好，盲目实行多元化而忽视专业化也不好；要把企业做强做大做长久，就必须将专业化与多元化对立统一于企业的发展之中；所有在多元化问题上出现失误和造成损失的，从哲学上讲，毛病都出在辩证法的缺失上。

二、多元化冲动及多元化走向

企业做到一定规模，往往会产生一种多元化的冲动。一般情况是，老板创业之后，企业办得很顺，规模不断扩大，资金不断积累，一路走来春风得意，很想扩大投资多挣些钱，多做点贡献。于是，便想实行多元化。应当说，这是非常正常的。那么，为什么多数企业在多元化进程中失利了呢？原因就是头脑不够冷静，甚至头脑发热，有的热得发狂。他们制定企业发展目标漫无边际，让人听起来如堕五里雾中，本来是一个很不起眼的小微企业，竟扬言说多少年就可以建成国内一流、国际领先的企业甚至进入世界500强。万通集团的老板冯仑先生深有感触地说，企业如人，进入“青春期”会浮躁不安，天不怕、地不怕，“欲与天公试比高”。他的企业就经历过一段多元化的痛苦过程，曾经多到一二十个行业，结果手大遮不过天来，顾了这头顾不了那头，不是这头亏了就是那头赔了，企业一天天地走下坡路，生存和发展的状况越来越不景气。到了1995年，冯老板意识到了问题的严重性，特别是到了1997年，他痛下决心，开始大力度地“减肥瘦身”，毅然决定专搞房地产，重走专业化的道路。经过一番折腾，企业重整旗鼓，再现雄风。2002年这一年，企业营业额达到20亿元，成为全国房地产行业的第五名。每当回忆起这段经历，冯仑先生总是自嘲说，搞多元化时“很牛气”，“虚荣心满足得非常好”。

为什么会把实行多元化这种本来很正常的事情给办砸了呢？恐怕至少有两个原因：一个是企业生存发展的客观环境发生了很大变化，而老板似乎还蒙在鼓里。过去搞计划经济，别人不敢办的事我敢办，别人拿不到的批条我能拿到，别人没有的关系我有……所以，别人挣不到的钱我能挣到。现在搞市场经济了，光靠胆量不行了，靠“条子”办不到了，也没有多少“后门”可走了，企业的生存和发展就靠企业家以及企业的硬功夫、真本领了，也就是靠知识、靠技术、靠管理、靠品牌、靠诚信、靠企业文化等。过去用习惯了的比较管用的挣到不少钱的那些招数，现在事过境迁了，不灵验了，不仅新的招数没有学会，而且还把过时了的东西当成宝贝。如此这般，岂有不吃亏之理？再一个原因就是，老板对自己的企业能不能实行以及如何实行多元化心里不清楚就稀里糊涂地付诸行动了，而在行动中又没有及时作出调整，所以就吃亏呗。对此，需要作点客观的实实在在的分析。这里，笔者想从实行多元化的种类入手，来分为下面四种情况进行分析。

——自卫式多元化。海星集团创业初期，老板荣海先生是从做康柏的西北总代理起步的，后来又打出自己的品牌电脑。1994年到1996年，海星是中国卖电脑最多的公司之一。随着IT业竞争的日趋激烈，荣海意识到“固守一个行业风险太大”，于是他开始依靠多元化来实现企业的规模扩张，搞了房地产、生物制药、现代饮品、连锁超市、金融、乳制品等多个行业。荣海说：“海星的多元化发展最初是出于一种自卫。在当时还不是完全的市场效益行为，因而不要把鸡蛋放在一个篮子里。”荣海的这种自卫式多元化，确实帮助海星度过了难关，随后他又把多元化挣来的钱用在加大IT业的投入上，专注于核心业务。海星所以能够发展成为全国比较优秀的民营企业，可以说是得益于实行了自卫式多元化。荣海先生回顾这段经历时坦言：“如果我们专注于IT，不排除这种可能：我们发展得很好。但更大的可能是海星已经死了！”可以清楚地看出，自卫式多元化并不是要放弃原行业，而是通过别的行业来挣钱之后，再加强原行业，颇有“曲线救国”的味道。

——过渡式多元化。它不同于自卫式多元化：自卫式多元化是出于捍卫原行业，使原行业躲过难题，度过难关，然后重整旧业，再展宏图；过渡式多元化则是明确看到了原行业没有什么希望了，固守下去不仅企业做不大、做不强，而且有萎缩甚至死亡的可能，必须实行产业转移；然而，向何处转移又一时没有准头，于是便试图通过多元化来探索，从而实现向新的行业过渡的目的。一句话，这种多元化实际上是企业的产业转移或产业升级。本文后面还要谈到，此不赘述。

——主辅式多元化。顾名思义，从开始实行多元化一直到实行多元化的整个过程中，都按照已经设计好了的方案，坚持多元中有主有次、主辅结合的原则，如同红花与绿叶相映成趣、相得益彰一样。实行这种多元化，既不是为了自卫，也不是为了过渡，而是为了谋求企业更好的生存和发展所采取的积极主动的扩张策略。其中的主业，可能是企业已有的“元”即原来所从事的行业，也可能是企业新进入领域中的某个或某几个“元”，当然这中间可能存在着各个“元”之间的转移。可以看出，这种多元化是企业发展中最理想的多元化，走的是一条比较顺畅的企业发展壮大的成功之路。对于这条成功之路，为什么有的企业能走而有的企业则不能走呢？这里面就有个企业发展战略问题，即有没有战略以及战略是否科学可靠，其中的关键在于是否做到了“预则立”，也就是是否按照企业的战略规划一步一步地引领企业向前发展；否则，必然是“不预则废”。象包括海尔在内的国内外比较优秀的企业所走过的路程，一般都是实行了主辅式多元化。

——盲目式多元化。既不是为了自卫，又不是为了过渡，也不是为了实行主辅式多元化，仅仅是因为兜里有了钱，想多投资多挣钱。投资之前，既没有进行可行性论证，更没有进行不可行性论证，只凭直觉，认为能挣钱就不顾三七二十一地多元化了。凡实行这种多元化的企业，老板一般心里没有多少数，当遇到外界刺激当然主要是利益刺激时往往就经不住诱惑，失去了心理平衡，一拍脑瓜就干起来了。可以想见，这种多元化一般是不会成功的，充其量也就一时赚些钱，不可能持久。前面提到多元化的成功率很低，恐怕主要就低在实行这种多元化上。

除了上面四种多元化之外，我们还可以概括出其他一些类型。例如，我们可以把那种几个支柱产业都搞得很红火、都在其行业内具有一定地位和名次的企业，称为并重式多元化。这是做得比较强、比较大的企业，鉴于这种企业为数不多，所以我们不作为重点研究对象。如果在实行多元化之前，能够对这些不同形式的多元化有所了解，心里就有数了，行动起来就自觉得多了，主动得多了，企业的生存和发展也就顺利得多了。

三、实行多元化的“战前准备”

实行多元化不能轻举妄动，应当象参加一场“你死我活”的战斗一样，认真做好“战前准备”，确保不打无准备、无把握之仗，力求做到战必胜之。那么，如何做好“战前准备”呢？作为老板及其企业的决策层，起码应当搞清楚以下几个问题。

问题一：为什么要实行多元化也就是实行多元化的目的是什么？前面讲到的那四种多元化，类型不同，目的就不同，在行动之前我们就应当对自己企业的实际情况和客观环境条件进行认真分析，搞清楚企业为了何种目的并适合实行哪种多元化。是为了自卫还是为了过渡？实行多元化之后准备把什么作为企业的主业以及如何才能做到？总之，一定要头脑清醒、目的明确，“谋定而后动”，确保多元化选择和决策的正确性，切勿盲目行事。

问题二：企业实行多元化应当具备什么条件？不是任何企业任何时候都可以投资于新的项目、新的行业或新的领域的，也就是说实行多元化是有条件的。应当具备什么条件才能实行多元化呢？一般认为至少应具备这样几个起码的条件：第一，企业所进入的这一“元”即这个行业，一定要有非常可靠而能力又很强的人来管。不管你对多元化的选择和决策如何正确，如果没有可靠的和有能力的人来管，没有合适的“领军人物”，多元化是很难成功的。第二，企业要有足够的资本可以调度，特别是确保资金流的畅通，万万不可在关键时刻“断炊”。最好在新进入的行业或领域里，能够独立地取得资本支持。对这个问题一定要慎之又慎，来不得半点马虎大意，“大意失荆州”，轻者不同程度地遭受挫折，重者则会把企业搞垮甚至把企业家搞得身败名裂、家破人亡。这种血的惨痛教训，千万别在我们身上重演！第三，企业要对新进入的行业或领域进行透彻的了解，搞清楚这个行业、领域里的基本情况，诸如资源情况、市场情况、获取利润的情况以及各个企业生存发展的情况等，然后再看看自己的企业有什么优势和劣势，进入之后能否在这个新领域里有所建树，能否在不太长的时间内占据一定地位。此所谓“知己知彼，百战不殆”，如此才能避免在竞争中落马。第四，要特别重视政治因素的影响，党和国家的政策、法规尤其是产业政策、宏观调控政策对各行各业的影响力都是很大的，我们决不能掉以轻心，一定要学深、学透、学懂并切实把握好。否则，“一招不慎，满盘皆输”。前些年，新疆德隆集团在全国是个很著名的民营企业，老板唐万里先生还当选为全国工商联副主席；可是谁能想到，在2003年开始的宏观调控中进入了意想不到的困境，因信贷紧缩而“资金链”断裂，企业的生存难以为继，最后不得已而被人家给兼并了，原来的德隆集团便不复存在了。这种教训，我们要铭刻在心。

问题三：企业实行多元化应当设计什么样的追求路径？实行多元化的企业，总得追求点什么，总得有个战略规划，总得在与社会发展相适应的条件下一步一步地向前走、向上走。那么，这个路径该如何设计呢？我们觉得，作一个多元化“爬坡三步曲”的概括，似乎能够比较科学地回答这个问题。“爬坡三步曲”是：传统产业——现代产业——未来产业。实行多元化实际上多数是产业的转移，而产业转移的较高境界就是产业升级，产业升级是把企业做强、做大、做长远的最有效的办法，是紧跟时代步伐、领跑市场经济的大有作为的表现。春兰集团正在按照“三步曲”爬坡，它就是千千万万个这种优秀企业中的一个。春兰集团从做家电起步，家电这个行业做得还不错的时候，它的CEO陶建幸先生未雨绸缪，奉行“在油榨干之前就走”的原则，便上了卡车，由传统产业跨入现代产业；上了卡车之后，春兰的研究院和投资公司又进行新的探索，曾在几个领域里进行过试验，但很快发现问题，很快便退出了，目前正在研究制药、新能源等，积极备战未来产业。不仅是春兰，许许多多优秀企业在实行多元化时都考虑到了产业升级的问题，都看得很远、想得很深、准备得很细，都是“吃着碗里的，看着锅里的，盯着囤里的”。应当说，这些企业实行多元化的“战前准备”是充分的，因而它们在多元化中获胜就是理所当然的了。（本网通讯员）